|
6月1日是兒童劇《迷宮》的首場演出，也是北京兒藝自1月16日改制後的第一次正式亮相。話劇導演牟森認爲，北京兒藝纔是話劇界真正的改革，其意義超出了此前所有文化院團正在進行和已經進行過的改革。《迷宮》的製作人杭程說，兒藝是全國文化界體制改革的一個樣板
兒藝新任總經理王穎對記者解釋說:“兒藝之所以被關注，是因爲它的改革是全國第一例從事業單位轉爲股份制公司的文化院團。”王穎認爲，從影響力上，北京兒藝顯然不能和北京人藝、國家話劇院相比，但正因爲船小好掉頭，它的改革幅度之大卻遠遠超過了前兩者。以一個最簡單的例子，1月份兒藝以20萬元價格在全國徵集劇本，這對於以前兒童劇本稿費的平均四五千元固然是一個飛躍。與也有過類似舉措的其他劇院相比，兒藝的這些劇本已經在實現正式演出的階段，而不僅僅是一種象徵改革的活動。
北京兒童藝術劇團原爲國家撥款的事業單位，改制後的它的控股方是北京青年報，參股的另外四家是北京市文化局下屬北京市文化設施運營管理中心、北京市教委下屬北京高校房地產開發總公司、北京電視臺下屬北京電視事業開發集團、北京市文化發展中心。兒藝團長洪連成說，原來我們是典型的國家事業單位，劇團總人數82人，每年演出200場左右。近兩年國家每年包乾200萬元，解決正常的開支問題。
它也有王奎榮、齊克健這樣在影視界、配音界有影響的演員，但是僅靠演出的票房收入，兒藝的資金自給率僅有32%，加上國家撥款，職工收入也就是勉強與其他事業單位接近。自給可以，發展不足，演出場次無法保證讓每一個北京的中小學生在一年中觀看一場兒童劇。此外，市場運作能力也不足。洪連成說，我們的劇本來源單一，主要依靠自己的創作人員，或者偶然的外邊關係;演出則是自己聯繫，通過校長和老師去組織，沒有專門的經紀人和策劃者。在創作上，編劇每次都是匯演前由藝術室安排任務，雖然很多劇目也獲了獎，但缺乏對兒童觀衆需求的調查，沒有真正瞭解他們的愛好，作品的創作從理念到方式都帶有明顯的計劃經濟痕跡。
這種情況在《迷宮》中徹底被改變——它實行監製負責制，再由監製找製作者，他們需要滿足的是投資方的要求。杭程請來的是以前從未接觸過兒童劇的導演孟京輝，他過去以先鋒戲劇在話劇界成名。和他一起來的還有作曲三寶，周星馳的形體設計師詹瑞文，搞搖滾出身的豐江舟和一個烏克蘭視覺設計大師。孟京輝非常自信地表示:“《迷宮》肯定會成爲一部經典，它有能輻射到成人的能量，是一部3～50歲年齡段的人都能觀看的戲。”孟京輝甚至說，《迷宮》就是一部先鋒兒童劇，它不是大灰狼、小白兔式的善惡分明，其中有影射現實的內容，他不擔心孩子們不能理解，“大人受了污染，是愚蠢的，相反，孩子的哲學和理解力比大人強，只有大人理解不了孩子”。
這個另類陣容應該是兒童劇歷史上的第一次，以前雖然也請過國家話劇院副院長王曉鷹等人來排過兒童劇，但還是屬於傳統話劇的範疇。這次除孟京輝以外，其他人甚至從未接觸過戲劇，比如編劇史航就是央視版《射鵰英雄傳》的創作者，以前寫的全是電視劇。製作人杭程表示，就是要選擇和兒童劇沒關係的人，這樣才能帶來新的東西，先鋒只是一種表演方式，並不是代表看不懂。他說，劇本有突破，但並不會拋棄那些被驗證過的成功模式，比如尋找、地下迷宮、大人變小人這些在《海底總動員》、《木偶奇遇記》等經典中被反覆套用的程式，還會繼續使用。
所有參與者都不爲兒童劇的市場擔心。杭程告訴記者，觀衆最多的話劇形式其實就是兒童劇，北京有350萬兒童，就是天天演，也滿足不了這些人。它的觀衆基數其實大於商業戲劇，惟一可擔心的是中國沒有形成家長和孩子共同娛樂的風氣。孟京輝則認爲，連這個擔憂也不存在，過去包括他在內的從業人員太保守，不夠努力，他不斷舉《千與千尋》的例子，而這部電影的受衆更趨向於成人，這也是孟京輝所理解的兒童劇的發展方向。
最大困難是人的改變——專訪北京兒藝總經理王穎
三聯生活週刊:作爲全國文化體制改革的第一個試點，兒藝的改革有什麼意義？
王穎:所有的全國文藝院團都是事業單位，兒藝是第一家轉企的。它的意義就在於把鐵飯碗打破了，以前國家養着的事業院團成了股份制公司，幹部制度在這裏沒有了，所有人都是聘用制勞動合同。這對於文化團體的職工是根本性改變。
三聯生活週刊:請孟京輝、三寶這樣成人領域的藝術家做兒童劇，是商業上的考慮嗎？
王穎:有一部分是，兒童劇和其他劇種並沒有什麼區別，孟京輝主動提出了《迷宮》的構思，我們認爲他的想法很新奇，是全新表現形式，又有互動，就由他來組織其他主創。
三聯生活週刊:北京兒藝以20萬元的獎金向全國徵集劇本，人藝也曾有過類似舉措，但並沒有投入使用，兒藝這次效果如何？
王穎:《迷宮》和這次劇本徵集沒有關係，因爲要在六一演出，我們徵稿的日期截止到3月15日，排練時間上來不及。不過這次一個月徵來了個241個劇本，有兩個入圍作者還是13歲的中學生。被採用的劇本分爲兩種，一種是20萬元大獎，另一種是兩萬元的入圍獎。所有入圍作品都被我們買斷音像出版權和影視改編權。無論是否評上，所有作者都會進入我們的劇本庫，建立長期聯繫。
三聯生活週刊:以前話劇劇本的改編權不歸劇院所有？
王穎:以前的話劇就是稿費兩三萬元，只用於舞臺演出。現在我們成立的公司還在做許多外延產品，比如影視業、動漫業。在國外，兒童文化是一個很大的產業，我們選中兒藝就是看中兒童產業未來的潛力。兒童和婦女的錢最好賺，這是商業共識。在改制後，我們拿到了DVD、演員培訓、電視節目製作許可證，這些東西很關鍵，標誌着我們產業鏈的延伸。
三聯生活週刊:有人說，兒藝改制難度較大，因爲面對的是經濟不獨立的兒童，你認爲改制的困難有哪些？
王穎:孩子不會成爲困難，現在都是獨生子女，家長爲他們不惜血本，我們對這個產業是非常看好的，從規劃、資金到媒體支持都是強大的。而且這個產業鏈是雙向的，縱向是相關產品的開發，橫向是往大齡青少年走，在現代社會裏，很多成年人也童心未泯，我們希望成爲迪斯尼那樣的企業，不僅僅針對兒童，還包括兒童的父母和青少年。目前的困難是人的改變，當幹部成爲勞動務工，在人的觀念上是很大的一步轉型。
三聯生活週刊:與北京人藝、國家話劇院相比，兒藝的改革有什麼不同？是不是面對的競爭者會比較少？
王穎:我們和作爲試點的國家話劇院、北京人藝沒法比，他們備受關注，但他們不可能轉爲企業，就像中國京劇院是京劇界的領軍一樣，這種劇院的改革會很慎重。我們是船小好調頭，像兒藝原來的演員，他們也希望在影視界方面探索，現在我們在延伸影視業，也給他們提供了機會。改制後的三個月一切都很順利，對個人來說，只要有好的生活和工作機會，改變就是可以接受的。
三聯生活週刊:有報道說，改制後的兒藝註冊資本是4000萬元，其中增量部分爲2300萬元，這其中北青報的投資佔多大份額？
王穎:一共有五家大股東，北青報投資佔70%，這2300萬元都是現金，其中北青報投資了1500萬元。
|
